Biznote

B2B 세일즈 · 조직설계 영업 몇 명 뽑아야 할까? 세그먼트별 인당 매출로 계산하는 법 2026년 9월 14일 · B2B 세일즈 조직설계 핵심 요약 영업 채용 인원은 "매출 목표 ÷ 세그먼트별 인당 매출 기준"으로 계산합니다. 세그먼트마다 인당 기준이 다르기 때문에, 전체 인원을 하나의 숫자로 뽑으면 대기업 담당은 부족하고 중소기업 담당은 과잉 채용되기 쉽습니다. 왜 영업 채용 인원은 감으로 정하면 위험한가 채용 계획을 세울 때 가장 흔한 실수는 "일단 급한 곳부터 뽑는다"는 접근입니다. 문의가 많고 대응이 밀리는 세그먼트에 인력을 우선 배치하다 보면, 정작 회사 매출의 큰 비중을 차지해야 할 세그먼트는 뒤로 밀립니다. 문제는 이 순서가 반대로 굳어진다는 점입니다. 대응이 급한 곳에 사람이 쌓이고, 전략적으로 중요한 곳은 만성적으로 인력 부족 상태가 됩니다. 채용 공고를 계속 올리는데도 조직의 매출 구조는 좀처럼 개선되지 않는 이유가 여기에 있습니다. 영업 인원 계산 공식 계산 방식은 단순합니다. 1 전체 매출 목표를 세그먼트별로 배분한다 (예: 대기업 60%, 중소기업 40%) 2 세그먼트별로 영업 1인당 감당 가능한 매출 기준을 정한다 3 세그먼트 매출 목표를 인당 기준으로 나누어 필요 인원을 산출한다 아래는 연간 100억 매출 목표를 가정했을 때, 인당 목표 수준에 따라 필요 인원이 어떻게 달라지는지 세 가지 시나리오로 비교한 표입니다. 실제 회사의 제품 단가, 영업 사이클, 시장 성숙도에 따라 숫자는 달라질 수 있으므로 구조를 이해하기 위한 가정 모델로 참고하시기 바랍니다. 시나리오 대기업 (60억) 중소기업 (40억) 보수적 (인당 목표 낮음) 7억 × 9명 4억 × 10...

  B2B 영업 · 팔지말고 설계하라 2026년 8월 30일 · B2B 영업조직 설계 핵심 요약 "매출이 급하니 영업사원부터 뽑자"는 접근은 초반엔 성과가 나는 것처럼 보이지만 오래 못 갑니다. 시장의 어느 구간에서, 어떤 방식으로 기회를 만들지를 먼저 정하는 것 — 이것이 Territory Plan입니다. 채용은 그 다음입니다. 자가진단 체크리스트와 함께 정리했습니다. 채용 공고부터 올리는 게 왜 문제일까요 스타트업에서 매출 압박이 시작되면 제일 먼저 나오는 결정이 있습니다. "영업사원을 뽑자." 틀린 결정은 아닙니다. 다만 순서가 틀렸습니다. 사람을 뽑아놓고 "이제 시장을 개척해 오세요"라고 말하는 조직을 여럿 봤습니다. 초반 몇 달은 각자 아는 인맥, 지인, 예전 회사 네트워크를 굴려서 그럭저럭 숫자가 나옵니다. 그런데 그 네트워크가 바닥나는 시점부터 문제가 시작됩니다. 다음에 어디를 두드려야 할지, 누구를 만나야 할지에 대한 합의된 기준이 조직 안에 없기 때문입니다. 게임에서 배운 순서 — 자원부터, 병력은 그 다음 저는 스타크래프트를 좋아합니다. 예전에 친구들과 래더 게임을 돌리던 시절, 초반에 무조건 저렴한 유닛을 빠르게 뽑아 밀어붙이는 전략을 즐겨 썼습니다. 이기는 판도 꽤 있었습니다. 문제는 그 다음이었습니다. 상대가 침착하게 자원을 확보하고 기술을 올린 뒤부터는 같은 전략으로 이길 수 있는 판이 급격히 줄었습니다. 돌아보면 이유는 단순했습니다. 저는 "얼마나 빨리 병력을 뽑을까"만 고민했고, 상대는 "어느 자원을 먼저 차지할까"부터 고민했습니다. 어디에 자원이 있는지, 가까운 곳을 먼저 먹을지 조금 멀어도 자원이 풍부한 곳을 먼저 노릴지를 정하는 게, 실은 병력을 몇 명 뽑느냐보다 승부에 훨씬 큰 영향을 줬습니다. B2B 영업조직도 똑같습니다. "몇 명을 뽑느냐"보다 먼저 답해야 할 질문은 "어디부터 공략할 것인가"입니다...

B2B 영업 · 세일즈 전략 B2B 영업 실수 자가진단: 딜이 조용히 죽는 신호와 복구 매뉴얼 2026년 8월 25일 · B2B 영업 · 팔지말고 설계하라 시리즈 (8) 확장판 핵심 요약 피해야 할 영업 실수가 무엇인지는 대부분 알고 있습니다. 진짜 문제는 지금 진행 중인 딜이 이미 그 상태에 빠졌는지를 스스로 판별하지 못한다는 데 있습니다. 이 글은 실수의 목록이 아니라 진단 문항 10개, 딜 단계별 발생 지점, 상황별 대응 문장, 그리고 이미 저질렀을 때의 4단계 복구 절차를 다룹니다. 실수를 아는 것과, 지금 실수 중인 걸 아는 것은 다르다 영업 교육에서 "경쟁사를 깎아내리지 마라", "지키지 못할 약속을 하지 마라"는 이야기는 수없이 반복됩니다. 그런데도 같은 문제가 현장에서 계속 재생산됩니다. 왜일까요. 실수는 저지르는 순간에 실수처럼 느껴지지 않기 때문입니다. 고객이 웃으며 고개를 끄덕이고, 미팅이 화기애애하게 마무리되고, 다음 일정까지 잡혔다면 그 자리에서 뭔가 어긋났다고 감지할 방법이 없습니다. 이상 징후는 3주쯤 뒤 회신이 끊길 때 드러납니다. 그 시점엔 이미 되돌리기 어려운 단계입니다. 그래서 필요한 건 외워야 할 목록이 아니라 계기판입니다. 딜이 정상인지 아닌지를 지금 확인할 수 있는 질문 세트 말입니다. 아래는 제가 파이프라인 리뷰를 할 때 실제로 짚어보는 항목들입니다. 10문항 자가진단: 이 딜의 신뢰 상태 점검 진행 중인 딜 하나를 떠올리고 답해보시기 바랍니다. 기억이 애매하면 그 자체가 신호입니다. 영역 점검 문항 해당 시 경쟁 언급 고객사가 현재 쓰는 솔루션을 누가 도입 결정했는지 아는가 모른다면 위험 경쟁 언급 최근 미팅에서 타사를 평가하는 형용사를 쓴 적이 있는가 있다면 위험 레퍼런스 언급한 고객사가 실제 운영 단계인지 최근 3개월 내 확인했는가 아니라면 ...

B2B SaaS · 파트너십 PDM PSM 뜻, 파트너 조직 역할과 KPI 완벽 정리 2026년 8월 10일 · B2B SaaS · 파트너십 핵심 요약 B2B 파트너 조직에는 PDM(Partner Development Manager), PSM(Partner Sales Manager), Partner SE, Partner Marketing이라는 네 가지 역할이 있습니다. 각각 관계 설계, 영업기회 클로징, 기술 검증, 마케팅 리드 생성을 담당하며 KPI도 서로 다릅니다. 조직이 작을 때는 한 사람이 겸직하지만, 파트너가 늘어나면 역할을 나누는 것이 효율적입니다. 명함에 적힌 PDM, PSM 이니셜이 헷갈리는 이유 명함을 건넬 때마다 PDM, PSM 역할을 설명해야 할 때가 있습니다. 명함에 적힌 이니셜만 보고는 감이 안 온다는 표정을 자주 마주칩니다. 필자도 처음 파트너십 업무를 시작했을 때 똑같았습니다. Partner SE, Partner Marketing, PDM, PSM. 모두 파트너와 관련된 일을 하는 것 같은데, 정확히 이해하는 데는 상당한 시간이 걸렸습니다. 이 역할들을 구분하지 못하면 미팅 때마다 엉뚱한 사람을 붙잡고 이야기하게 됩니다. 영업기회 진도가 안 나가는 이유가, 알고 보면 애초에 담당자를 잘못 찾아간 것이었던 경우도 적지 않습니다. 파트너 조직이 작을 때와 커졌을 때는 다르다 같은 파트너사 안에서도 어떤 사람은 기술을, 어떤 사람은 관계를, 어떤 사람은 숫자를 봅니다. 파트너 조직이 아직 작을 때는 이 모든 일을 한 사람이 다 맡게 됩니다. 하지만 조직이 커지고 파트너가 많아지면, 파트너와 관련된 중요 업무를 아래처럼 나누어 볼 수 있습니다. 각 역할이 영업기회의 단계마다 다른 시점에 등장한다는 점이 핵심입니다. 역할 핵심 업무 핵심 KPI PDM...

B2B 영업 · 세일즈전략 가격 경쟁에서 이기는 B2B 영업 전략, 명분과 TCO로 승부하는 법 2026년 8월 3일 · B2B 영업·파트너십 핵심 요약 가격 경쟁이 치열할수록 할인율이 아니라 명분을 먼저 설계해야 합니다. TCO 관점에서 가치를 증명하고, 고객이 도달하고 싶어 하는 워너비 모델을 함께 그려주고, 조직 전체가 나서서 신뢰를 만들면 협상의 무게중심이 가격에서 파트너십으로 옮겨갑니다. 광고 영역 가격으로 시작한 협상이 무너지는 이유 얼마 전 한 고객사 미팅에서 이런 질문을 받았습니다. "타사보다 가격을 얼마나 더 내려주실 수 있나요?" 예전의 저였다면 바로 할인율부터 계산기를 두드렸을 겁니다. 숫자를 빨리, 많이 깎아줄수록 유능한 영업사원이라고 믿었던 시절도 있었습니다. 그런데 그 질문에 숫자로 먼저 답하는 순간, 저는 고객사의 '을'이 된다는 것을 깨달았습니다. 가격으로 시작한 협상은 결국 더 낮은 가격을 부르는 경쟁사가 나타나는 순간 무너집니다. 오직 가격만으로 고객의 모든 요구가 충족되지도 않습니다. 그날 이후 저는 접근 방식을 완전히 바꿨습니다. 전략 1. 할인이 아닌 명분을 먼저 설계합니다 가격은 실리입니다. 고객에게 이득을 주는 건 맞지만, 담당자가 그 계약을 사내에서 승인받으려면 숫자보다 더 중요한 것이 필요합니다. "왜 이 고객과 낮은 가격에 계약을 해야 하는가"를 승인권자에게 설명할 수 있어야 합니다. 가격에 앞서서 고객에게 충분한 가치가 전달되었는지, 솔루션을 잘 쓸 수 있도록 교육은 충분히 제공되었는지, 비용 최적화를 위한 사전 미팅과 자료 전달이 이루어졌는지를 먼저 점검해야 합니다. 디스카운트만이 유일한 해결책인가에 대해 내부 리더십의 동의를 얻는 과정이 명분 설계의 출발점입니다. 저는 계약 전후를 비교하는 자료를 따로 만듭니다. 지금 상태에서 무엇이 바뀌는지, 6...

투자 · 미국주식 리츠 배당컷 이후 회복 - SPG 사례로 본 토탈리턴 실전 분석 2026년 7월 28일 · 투자·미국주식 · 팔고서 후회한 주식 시리즈 #1 핵심 요약 2022년 1월, 미국 리츠 SPG(사이먼프로퍼티그룹) 250주를 평균 121달러에 매수했습니다. 코로나 시기 배당컷을 이유로 2023년 전량 매도했지만, 최근 다시 계산해보니 만약 계속 들고 있었다면 누적 배당 약 8,863달러, 토탈리턴 약 +121%였습니다. 같은 기간 QQQ(+78%), S&P500(+71%)보다도 높은 수치입니다. 프리미엄 아울렛에서 시작된 리츠 투자 아이디어 미국에 출장 갈 때마다 꼭 들르는 곳이 있었습니다. 프리미엄 아울렛이었습니다. 아내와 아이들 장난감을 어디서 사면 좋냐고 물어보면, 다들 하나같이 외곽에 있는 프리미엄 아울렛으로 가라고 했습니다. 단순히 쇼핑하러 가는 곳이 아니었습니다. 갈 때마다 주차장이 꽉 차 있었고, 매장은 계속 늘어났고, 사람들은 쇼핑백을 몇 개씩 들고 다녔습니다. 분기 실적 발표 숫자보다 이 광경 하나가 훨씬 설득력 있었습니다. 그러다 하남에 스타필드가 미국 SPG(Simon Property Group)와 합작 형태로 들어온다는 소식을 들었습니다. 2016년 하남 스타필드가 처음 문을 열었을 때는 하남시 전체가 마비될 정도로 큰 이슈였습니다. 집에서 가까워 종종 가봤는데, 갈 때마다 좋은 경험이 쌓였습니다. SPG를 고른 이유 - 리츠 투자에서 본 기준 2022년 1월, SPG 250주를 평균 단가 121달러에 매수했습니다. 당시 배당주, 그중에서도 리츠에 관심이 많던 시기였습니다. 여러 리츠를 비교하다 보면 결국 기준은 하나로 좁혀집니다. 꾸준히 배당을 성장시키고 있는가, 그리고 그 성장을 내 눈으로 직접 확인할 수 있는가입니다. SPG는 이 두 가지를 가장 직관적으로 보여주는 주식이었습니다. 리포트를 읽지 ...

B2B 마케팅 · 브랜드 전략 고객에게 안경을 씌워라  2026년 7월 25일 · B2B 마케팅 · 브랜드 전략 핵심 요약 B2B 마케팅의 진짜 가치는 리드젠·이벤트·콘텐츠가 아니라 고객이 우리 회사의 용어로 말하게 만드는 데 있습니다. 팔란티어의 온톨로지, AWS의 EC2, 그리고 1991년 인텔의 인텔 인사이드 캠페인 모두 고객에게 자사 중심의 안경을 씌운 사례입니다. 고객이 그 언어로 질문하기 시작하면 경쟁은 이미 절반 이상 끝난 것입니다. 얼마 전 한 고객사 미팅에서 이런 질문을 받았습니다. "그래서 온톨로지 지원되나요? FDE 지원이 가능한가요?" 저는 순간 멈칫했습니다. 그 질문 자체가 이미 특정 경쟁사의 언어였기 때문입니다. 고객은 자기도 모르게 그 회사가 씌워준 안경을 쓰고 저를 평가하고 있었습니다. 우리의 의지와 열정, 지식과는 상관없이 상대 회사의 키워드로 우리 회사의 솔루션과 비즈니스를 설명해야 하는 상황이 된 겁니다. 이 경험이 이 글을 쓰게 된 계기입니다. B2B 마케팅을 리드젠의 연속으로만 이해하는 착각 B2B 마케팅을 리드젠, 이벤트, 콘텐츠, 배너광고 같은 개별 액션의 연속으로만 이해하는 경우가 많습니다. 물론 이 활동들은 필요합니다. 하지만 B2B 마케팅의 진짜 가치는 따로 있습니다. 바로 고객이 우리 회사의 용어로 말하게 만드는 것입니다. 저는 이것을 고객에게 안경을 씌운다고 표현합니다. 안경을 씌운다는 건 고객이 시장과 경쟁사를 바라보는 기준과 언어를 우리 중심으로 재정의하는 일입니다. 고객이 그 안경을 쓰는 순간, 경쟁사를 평가할 때도 우리가 만든 논리와 용어가 잣대가 됩니다. 팔란티어와 AWS는 어떻게 시장의 언어를 바꿨나 팔란티어는 온톨로지와 FDE(Forward Deployed Engineer)라는 용어를 시장에 심었습니다. 고객이 다른 회사에서 "너희도 온톨로지 지원하느냐"고 묻는 ...