팔지말고 설계하라(9) - 영업사원 채용보다 Territory Plan이 먼저인 이유

 B2B 영업 · 팔지말고 설계하라

2026년 8월 30일 · B2B 영업조직 설계

핵심 요약

"매출이 급하니 영업사원부터 뽑자"는 접근은 초반엔 성과가 나는 것처럼 보이지만 오래 못 갑니다. 시장의 어느 구간에서, 어떤 방식으로 기회를 만들지를 먼저 정하는 것 — 이것이 Territory Plan입니다. 채용은 그 다음입니다. 자가진단 체크리스트와 함께 정리했습니다.

채용 공고부터 올리는 게 왜 문제일까요

스타트업에서 매출 압박이 시작되면 제일 먼저 나오는 결정이 있습니다. "영업사원을 뽑자." 틀린 결정은 아닙니다. 다만 순서가 틀렸습니다.

사람을 뽑아놓고 "이제 시장을 개척해 오세요"라고 말하는 조직을 여럿 봤습니다. 초반 몇 달은 각자 아는 인맥, 지인, 예전 회사 네트워크를 굴려서 그럭저럭 숫자가 나옵니다. 그런데 그 네트워크가 바닥나는 시점부터 문제가 시작됩니다. 다음에 어디를 두드려야 할지, 누구를 만나야 할지에 대한 합의된 기준이 조직 안에 없기 때문입니다.

게임에서 배운 순서 — 자원부터, 병력은 그 다음

저는 스타크래프트를 좋아합니다. 예전에 친구들과 래더 게임을 돌리던 시절, 초반에 무조건 저렴한 유닛을 빠르게 뽑아 밀어붙이는 전략을 즐겨 썼습니다. 이기는 판도 꽤 있었습니다. 문제는 그 다음이었습니다. 상대가 침착하게 자원을 확보하고 기술을 올린 뒤부터는 같은 전략으로 이길 수 있는 판이 급격히 줄었습니다.

돌아보면 이유는 단순했습니다. 저는 "얼마나 빨리 병력을 뽑을까"만 고민했고, 상대는 "어느 자원을 먼저 차지할까"부터 고민했습니다. 어디에 자원이 있는지, 가까운 곳을 먼저 먹을지 조금 멀어도 자원이 풍부한 곳을 먼저 노릴지를 정하는 게, 실은 병력을 몇 명 뽑느냐보다 승부에 훨씬 큰 영향을 줬습니다.

B2B 영업조직도 똑같습니다. "몇 명을 뽑느냐"보다 먼저 답해야 할 질문은 "어디부터 공략할 것인가"입니다.

Territory Plan이란 무엇인가

Territory Plan은 채용 공고를 올리기 전에, 시장의 기회가 어디에 있고 어떤 순서로 개척할지를 먼저 정하는 작업입니다. 지역·산업군·기업 규모 같은 기준으로 시장을 쪼개고, 그 중 어느 구간을 먼저 파고들지 우선순위를 매기는 것이 출발점입니다.

이 결정이 없으면 무슨 일이 벌어질까요. 초반엔 담당자 개인의 역량과 인맥으로 버티다가, 그게 소진되는 순간 전체 파이프라인이 같이 마릅니다. 뒤늦게 시장을 다시 정의하려 해도 이미 조직 구조, 채용 기준, 보상 체계가 엉뚱한 전제로 짜여 있어 되돌리는 비용이 훨씬 커집니다.

시장이 정해져야 비로소 누구를 뽑을지 보입니다

같은 "영업사원"이라는 직무여도, 엔터프라이즈를 공략할 때와 SMB(중소형 고객)를 공략할 때 필요한 역량은 완전히 다릅니다. 이 차이를 먼저 정리하지 않고 채용 공고부터 내면, 시장에 안 맞는 사람을 뽑는 채용 미스매치가 반복됩니다.

구분

SMB 세그먼트

엔터프라이즈 세그먼트

세일즈 사이클

짧음 (수 주)

긺 (수 개월~1년)

의사결정 구조

단일 결정권자

다수 이해관계자 조율

핵심 역량

많은 콜 수 소화, 빠른 클로징

관계 구축, 이해관계자 정치 이해

담당 계정 수

많음 (수십~수백)

적음 (수~수십)

한 사람이 아니라 조합이 승부를 가릅니다

시장을 정하고 사람을 배치했다고 끝이 아닙니다. 특히 엔터프라이즈 딜은 영업대표(AE) 혼자서 처음부터 끝까지 끌고 가기 어렵습니다. 기술 검증 단계에서는 SE(Solution Engineer)가, 계약 이후 온보딩 단계에서는 CS(Customer Success)가 붙어야 하고, 협상이 막히는 순간에는 리더십이 직접 나서야 할 때도 있습니다.

역할 하나만 있는 조직은 초반엔 버틸 수 있어도, 딜이 커지고 복잡해질수록 한계가 명확히 드러납니다. Territory Plan이 "어디를 공략할지"를 정한다면, 그 다음 질문은 "그 공략에 어떤 역할 조합이 필요한지"입니다.

제가 순서를 거꾸로 했던 시절

저 역시 예전에는 "일단 좋은 사람을 뽑아두면 조직은 나중에 맞추면 된다"고 믿었습니다. 시장을 명확히 정의하지 않은 채로 채용 공고만 계속 올렸고, 막상 입사한 분들에게 "어디를 어떻게 공략하면 될까요"라는 질문을 되레 받는 상황이 반복됐습니다.

지금 돌아보면 순서가 완전히 거꾸로였습니다. 자원이 어디 있는지도 모른 채 일단 일꾼 수부터 늘리고 있었던 셈입니다. 그 이후로는 채용 공고를 쓰기 전, Territory Plan부터 문서로 정리하는 습관을 들였습니다.

Territory Plan 자가진단 체크리스트

지금 우리 조직이 "사람부터, 계획은 나중"인지 점검해보는 다섯 가지 질문입니다.

1

우리가 가장 먼저 공략할 시장 세그먼트가 문서로 정의되어 있는가

2

새 영업사원에게 "어느 계정을, 어떤 기준으로" 접근할지 첫 주에 명확히 알려줄 수 있는가

3

엔터프라이즈용 채용 기준과 SMB용 채용 기준이 서로 다르게 설계되어 있는가

4

담당자 개인의 인맥이 소진돼도 다음 계정 리스트가 조직 차원에서 나오는가

5

SE·CS 등 지원 조직이 언제, 어느 단계에서 투입되는지 규칙이 있는가

다섯 개 중 두세 개 이상에서 "아니오"가 나온다면, 채용 공고를 내기 전에 Territory Plan부터 다시 세워보시길 권합니다.

Territory Plan 이후 자연스럽게 따라오는 것들

Territory Plan은 채용 하나만을 위한 문서가 아닙니다. 이 결정 하나가 조직 전체의 뼈대를 결정합니다.

영역

Territory Plan이 정한 뒤 결정되는 것

조직 구성

엔터프라이즈팀·SMB팀 분리 여부, 팀별 인원 수

운영 방식

계정 배정 규칙, 리드 라우팅 기준

지원 조직

SE·CS를 언제, 어떤 비율로 투입할지

인센티브 설계

세그먼트별로 다른 쿼터·보상 구조

순서를 한 문장으로 요약하면 이렇습니다. 시장을 먼저 정하고, 그 다음에 사람을 뽑고, 조직과 보상은 그 위에 자연스럽게 얹힙니다. 사람부터 뽑고 나중에 짜맞추려 하면, 이미 채용된 인원의 역량과 시장의 실제 요구가 어긋나 있는 경우가 많아 되돌리는 비용이 훨씬 큽니다.

자주 묻는 질문 (FAQ)

Q. 영업사원이 한두 명뿐인 초기 스타트업에도 Territory Plan이 필요한가요?

A. 인원이 적을수록 오히려 더 필요합니다. 규모가 작을 때는 "누구부터 만날지"의 우선순위 하나만 틀려도 그 영향이 조직 전체 성과에 그대로 드러나기 때문입니다. 거창한 문서가 아니어도, 어떤 산업군·기업 규모부터 공략할지 한두 문장으로라도 합의해두는 것이 출발점입니다.

Q. 이미 사람부터 뽑아버린 조직은 어떻게 되돌리나요?

A. 기존 인원을 다시 배치하기보다, 지금 시점에서 Territory Plan을 새로 정의하고 현재 인원의 강점을 그 계획에 맞춰 재매핑하는 순서를 권합니다. 완전히 되돌리기보다는, 지금부터라도 시장 정의를 채용·평가 기준의 기본값으로 삼는 것이 현실적입니다.

Q. ICP(Ideal Customer Profile)와 Territory Plan은 어떻게 다른가요?

A. ICP가 "누구에게 팔아야 가장 잘 맞는가"를 정의하는 것이라면, Territory Plan은 그 ICP를 실제로 "누가, 어떤 순서로, 어떻게 담당할 것인가"까지 조직 운영 단위로 옮기는 작업입니다. ICP가 먼저 정의되어야 Territory Plan도 의미를 가집니다.

Q. Territory Plan은 한 번 정하면 계속 유지되나요?

A. 아닙니다. 시장 반응, 팀 규모, 제품 방향이 바뀌면 함께 조정해야 합니다. 다만 "고정된 계획"이 아니라 "지금 우리가 합의한 우선순위"로 다루면, 바뀔 때마다 조직 전체가 왜 바뀌었는지 함께 이해하고 움직일 수 있습니다.

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출처

· DK Cho, 팔지말고 설계하라 시리즈 — biznote.kr