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Datadog은 인프라 운영에 있어서 필수인 회사 입니다. 중환자실에서 늘 환자의 상태를 모니터링하는 필수 기기처럼 인프라 운영에 있어서 서비스가 잘되고 있는지, 서비스가 살았는지 죽었는지 모니터링하기 위한 Observability 회사 입니다. 하지만 모니터링을 위한 비용증가, AI 솔루션 연동 그리고 지속적인 경쟁강화 때문에 주가 상승에 압력을 받습니다. 이에 좀더 상세한 분석은 한번 해보았습니다. 이 글의 핵심 요약 2026년 1분기 매출 10억 달러 돌파, 전년 대비 32% 성장 — 3개 분기 연속 가속 GAAP 기준 영업이익 흑자 전환, Non-GAAP FCF 마진 29% Rule of 40 약 61% — 스노우플레이크(53%), 서비스나우(58%)를 모두 상회 FY2026 연간 가이던스: 매출 43.0~43.4억 달러 (25~27% 성장) , 상향 여지 남아 있음 애널리스트 47명 중 44명 매수 의견, 평균 목표가 $223 밸류에이션 EV/매출 약 15배 — 컨센서스를 꾸준히 상회해야 유지 가능 ① 데이터독은 무엇을 파는 회사인가 데이터독(Datadog, NASDAQ: DDOG)은 클라우드 환경에서 운영되는 애플리케이션과 인프라를 실시간으로 모니터링하는 관측 및 보안 플랫폼 입니다. AWS·Azure·GCP에서 돌아가는 서버·앱·데이터베이스 전체의 로그, 성능, 보안 이벤트를 한 화면에서 볼 수 있게 해주는 회사입니다. 이 회사가 특별한 이유는 제품 전략입니다. 단일 모니터링 도구로 시작했지만, 지금은 총 26개의 제품 을 운영합니다. 이 중 5개 제품이 각각 연간 1억 달러 이상의 ARR(연간반복매출)을 기록하고, 3개 제품이 5천만~1억 달러 구간, 나머지 18개는 초기 단계입니다. IB 시각에서 이 분포는 "성숙한 캐시카우가 신성장 옵션에 투자하는 이상적인 구조...

B2B 영업 · 팔지말고 설계하라 고객 문제를 제대로 진단하기 — 3가지 렌즈로 보면 답이 보입니다 이 글의 핵심 → 고객이 말하는 문제를 제대로 보는 것이 중요 합니다 → 훌륭한 의사는 진단을 잘해야 하는 것처럼, 영업대표도 정확한 진단이 먼저입니다 → People · Solution · Data — 3가지 렌즈로 원인을 찾는 법 → 문제 정의 5단계 프로세스와 고객에게 물어야 할 질문 좋은 의사와 나쁜 의사의 차이는 무엇일까요? 지식의 차이일까요? 경험의 차이일까요? 저는 진단의 정확성 이라고 생각합니다. 아무리 훌륭한 의사도 진단을 잘못 내리면 처방이 빗나갑니다. 감기 환자에게 무리하게 항생제를 쓰고, 위장 문제를 스트레스로 오진하고, 정밀 검사가 필요한 환자를 가볍게 돌려보냅니다. 처방이 아무리 좋아도, 진단이 잘못되면 환자는 낫지 않습니다. B2B 영업도 똑같습니다. 진단을 잘못 내리면, 아무리 좋은 솔루션도 무용지물입니다. 고객이 "이 기능이 되나요?"라고 물어올 때, 그 기능의 가능 여부를 바로 답하는 것은 처방전부터 쓰는 것과 같습니다. 왜 그 기능이 필요한지, 그 뒤에 어떤 문제가 있는지를 먼저 파악해야 합니다. 의사의 진단 도구 — 영업에도 그대로 적용됩니다 좋은 의사는 정확한 진단을 위해 세 가지를 갖추고 있습니다. 이 세 가지는 B2B 영업 현장에서 고객의 문제를 진단하는 방식과 놀랍도록 닮아 있습니다. 첫째, 의사의 역량 — People 같은 증상을 보더라도 경험 많은 의사는 다르게 해석합니다. 의료기기를 제대로 다루는 기술, 환자와 신뢰를 쌓는 커뮤니케이션, 복잡한 케이스에서 핵심을 찾아내는 판단력. 이 모든 것은 사람에게서 나옵니다. 영업 현장에서 People 렌즈는 이것입니다. 고객 조직 안에 이 문제...

6가지 중 하나라도 빠지면  딜이 위험합니다 2026년 5월 1주  ·  DK Cho (조동규)  ·  B2B 영업 기초 시리즈 ②  ·  읽는 시간 약 5분 이번 호 핵심 요약 → 영업대표의 6가지 핵심 자질과 각 자질이 없을 때 나타나는 증상 → 지금 당장 나의 가장 약한 자질을 찾는 방법 B2B 영업이 꼭 물어봐야 하는 첫 질문 고객이 불러만 줘도 마냥 좋아하던 때가 있었습니다. 연락도 잘 안되고 만나면 힘들기만 한 고객이 미팅을 하자는 연락에 마냥 좋아서 같이 일하는 SA분께 고객이 이런 저런 기능이 되냐고 문의가 왔는데 당장 미팅 가지고 하고 했습니다. 저는 SA께서 좋아 하실줄 알았는데 저에게 한마디 하시는 겁니다. 동규님, 다 좋은데 혹시 고객이 왜 그기능을 알아보고 있는지 한번 물어봐 주시겠어요? 아마도 어떤 문제가 있으실것 같은데 그 문제를 푸는게 더 중요 할수도 있을것 같습니다. 기능이 되고 안되고가 중요한 문제가 아니라 고객의 문제를 푸는 것이 더 중요 할수 있어서요. 그때 정말 영업으로서 핵심을 놓치고 있구나 하는 생각을 하게 되었습니다. 이후로는 고객께 항상 물어 보려고 합니다. 이기능이 되나요? 저 기능이 되나요? 라고 고객분들이 급하게 물으시면 한박자 쉬고... 어떤 문제가 있으실까요? 그리고 어떻게 그 문제를 풀려고 생각하고 계실까요? 작은 질문 이지만 정만 중요한 문제를 푸는 시작입니다. 분위기 좋은 미팅이 계약으로 이어지지 않는 이유 저는 미팅이 잘 끝나면 딜이 잘 되고 있다고 생각했습니다. 고객이 웃고, 고개를 끄덕이고, "좋아 보이네요"라는 말까지 들었으니까요. 그런데 막상 분기 마감이 되면 파이프라인이 텅 비어 있었습니다. 나중에 돌아보니 공통점이 있었습니다. 6가지 핵심 자질 중 하나 이상이 빠져 있었습니다. 영업대표의 6가지 핵심 자질 6 Core Comp...

올해 프로야구 인기가 정말 대단합니다. 작년 1천2백만 관중도 놀라웠는데, 올해는 1천3백만을 넘을 거라고 합니다. 어제 LG트윈스의 기대주 이재원 선수가 2군에 머물다가 복귀 타석에서 강렬한 홈런을 쳤습니다. 그 장면을 보면서 문득 예전에 읽었던 『야구란 무엇인가』라는 책의 한 구절이 떠올랐습니다. "좋은 타자가 되려면 무엇이 필요한가?" 보통은 이렇게 답합니다. 공을 잘 봐야 한다. 변화구를 칠 줄 알아야 한다. 파워가 좋아야 한다. 하체를 잘 써야 한다. 하지만 책에서 말하는 진짜 답은 다릅니다. 두려움을 극복하는 것. 150km 강속구가 날아옵니다. 머리에 맞으면 큰일 날 수도 있다는 본능적인 공포. 그 두려움을 이겨내지 못하면 아무리 기술이 좋아도 타석에서 제대로 스윙할 수 없습니다. 저의 모교 고등학교에는 야구부가 있습니다. 고등학교 시절에 수업이 끝나고 집에 가는 길에 야구장이 있어서, 가끔 포수 뒤쪽 자리에서 선수들을 볼 기회가 있었습니다. 투수가 던진 공에서 "휘익..." 하는 소리가 들릴 때면, 공이 마치 저를 향해 날아오는 것 같아 그물망이 있음에도 눈을 질끈 감거나 몸이 움찔하곤 했습니다. 이런 공포를 이겨내고 홈런을 친다는 건, 두려움보다 공을 쳐내겠다는 집중력이 더 클 때만 가능합니다. 다른 생각이 끼어드는 순간, 무한한 공포감이 몰려오니까요. 비즈니스도 크게 다르지 않습니다. 고객에게 첫 콜을 하는 순간. 큰 금액의 제안을 던지는 순간. 부족하지만 미완의 전략을 실행하는 순간. 중요한 미팅을 요청하는 순간. 고객 임원을 만나 보고하는 순간. 우리는 늘 비슷한 감정을 느낍니다. "거절당하면 어떡하지?" "틀리면 책임져야 하는데..." "이거 잘못되면 커리어에 타격 아닌가?" 그래서 많은 경우, 실력이 아니라 '두려움' 때문에 의사결정이 늦어집니다. 혹은 움츠러들어서 실력 발휘를 제대로 하지 못합니다. 성과를 내는 사람들은 더 뛰어난 ...

지난번에 연봉은 책임에 비례한다고 썼습니다. https://www.biznote.kr/2026/03/blog-post_21.html 그러자 몇 분이 물어보셨습니다. "그럼 글로벌 회사는 실제로 어떻게 측정하나요?" 글로벌 회사는 대부분 직무 중심의 레벨 체계로 운영하고 성과를 평가합니다. 한국처럼 연차나 직급 — 과장, 부장, 차장 — 이 아닙니다. Specialist - Manager - Senior Manager - Principal - Director - VP - Senior VP - EVP 이런 식으로 타이틀이 정해지기는 합니다. 하지만 내부는 대부분 Job Level로 구분합니다. 레벨이 연봉과 직접적인 연관이 있고, 승진이란 곧 이 레벨이 올라가는 것을 의미합니다. 인터넷에서 'Job Leveling Guide', 'Expectation Grid', 'Job Level Classification'으로 검색해 보시면 더 자세한 내용을 확인하실 수 있습니다. 스타트업 분들도 참고해 보시면 좋습니다. 언제 연봉을 올려주고, 언제 승진을 시킬 것인가를 고민할 때 기준이 될 수 있습니다. 아마존을 예로 들면, 대학 졸업 후 첫 입사는 보통 Level4에서 시작합니다. 아마도 고졸 직원분들이 L1~L3를 담당하는 것으로 알고 있습니다. L4의 정의는 단순합니다. "맡겨진 일을 스스로 잘 해낼 수 있는 사람." L5는 "팀의 문제를 주도적으로 이끌고 해결하는 사람. 주니어 1~2명을 함께 리드할 수 있어야 합니다." L6는 "여러 부서의 공통 문제를 해결할 수 있는 사람." L7은 "회사 차원의 문제를 해결할 수 있는 사람." 따라서 문제를 스스로 정의하고, 여러 팀과 사람들을 설득해 동의를 이끌어내고, 때로는 필요한 조직을 만들어서 문제를 해결하기도 합니다. 즉, 문제 정의 능력, 리소스 확보, 실행력 그리고 리더십이 모두 요구됩...