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  B2B 영업 · 세일즈 전략 인센티브 공지 받고 계산기만 두드리고 있지 않나요? 2026년 9월 28일 · B2B 영업 · 팔지말고 설계하라 시리즈 (12) 핵심 요약 세일즈 인센티브 공지를 액수로만 읽으면 절반만 쓰는 것입니다. 인센이 무엇에, 어떤 시점에, 어떤 행동에 걸려 있는지를 읽으면 회사가 올해 어디로 가고 싶은지가 그대로 보입니다. 그 방향으로 내 세일즈 플랜의 무게중심을 옮기면 회사 목표와 개인 목표가 같은 방향을 보게 됩니다. 4가지 해독 신호, 자가진단 체크리스트, AWS 사례를 정리했습니다. 인센티브 공지는 왜 매번 같은 방식으로 읽히는가 연초든 반기든, 새 인센티브 프로그램이 공지되면 팀 반응은 대체로 비슷합니다. 다들 자기 담당 계정에 대입해 계산부터 해봅니다. 이 딜을 이대로 진행하면 얼마가 더 붙는지, 이번 분기 안에 끝내면 배수가 어떻게 바뀌는지. 틀린 반응은 아닙니다. 다만 거기서 멈추면 공지문의 절반만 읽은 것입니다. 인센티브 공지에는 금액표만 있는 게 아니라, 회사가 이번 기간 동안 시장의 어느 구간을 밀어붙이고 싶은지에 대한 답이 같이 적혀 있습니다. 인센티브 해독표 - 4가지 신호 공지문을 받으면 액수보다 먼저 확인할 네 가지 신호가 있습니다. 각 신호가 답하는 질문과, 그 답으로 내가 해야 할 행동을 정리했습니다. 신호 읽어야 할 것 ① 무엇에 걸려 있는가 어떤 제품·어떤 고객층·어떤 계약 형태에 배율이 몰려 있는지 → 회사가 시장에서 선점하고 싶은 자리 ② 언제 걸려 있는가 분기 초반 가속 구간인지, 마감 직전 밀어내기 구간인지 → 내 행동 순서를 어디에 앞세울지 ③ 어떤 경쟁 구도를 만드는가 같은 인센을 노리는 동료가 몰릴 구간인지 → 겹치지 않게 내가 파고들 좁은 타겟 ④ 어떤 행동을 유도하는가 신규 로고인지, 기존 계정 증액인지, 경쟁 제품 전환인지 → 그에 맞는 플레이북 선택 액수만 보고 뛰어드는 사람은 ①만 보고 멈춥니다. 네 가지를 다 읽어야 그 인센이 진짜로 원하는 그림이 보입니다. AWS 사례로...

B2B 영업 · 세일즈 전략 고객을 감으로 관리하고 있지 않나요? - AWS, DELL이 쓰는 영업 우선순위 공식 2026년 9월 21일 · B2B 영업 · 팔지말고 설계하라 시리즈 (11) 핵심 요약 영업의 우선순위가 매번 리셋되는 이유는 의지 부족이 아니라 기준의 부재입니다. 고객을 크기(티셔츠 사이즈)와 관계 단계(RADP)로 겹쳐서 보면, 어떤 계정에 얼마의 시간을 써야 하는지가 감이 아니라 표로 결정됩니다. 자가진단 6문항, 세그먼트 × RADP 매트릭스, 계정별 시간 재배분 절차를 정리했습니다. 우선순위 원칙은 왜 도입 첫 주에만 지켜지는가 많은 글로벌 기업이 신입사원 온보딩 과정에 시간관리 매트릭스 교육을 필수로 넣습니다. 중요도와 긴급도라는 두 축으로 업무를 나누고, 급하지 않지만 중요한 일에 먼저 자원을 배정하라는 내용입니다. 문제는 이 원칙이 교육장을 벗어나는 순간부터 무너진다는 점입니다. 영업 직무는 특히 취약합니다. 전화, 미팅 요청, 클레임처럼 외부에서 밀려오는 자극에 반응하는 일이 업무의 대부분을 차지하기 때문입니다. 반응할 대상은 매일 넘치고, 스스로 우선순위를 정할 시간은 늘 부족합니다. 그 결과 분기 QBR에서 세운 계획과 실제 한 주의 시간 배분이 따로 놀게 됩니다. 원칙이 틀려서가 아니라, 그 원칙을 매일 적용할 구체적인 기준이 없기 때문입니다. 자가진단: 나는 감으로 고객을 관리하고 있는가 아래 문항에 즉시 답할 수 없다면, 지금 시간 배분은 원칙이 아니라 습관과 목소리 큰 순서로 결정되고 있을 가능성이 높습니다. 점검 문항 위험 신호 지난주 가장 많은 시간을 쓴 계정 3곳을 즉시 댈 수 있는가 떠오르지 않으면 위험 그 계정이 이번 분기 매출 목표에서 차지하는 비중을 아는가 모른다면 위험 담당 고객 리스트에 계정별 등급(사이즈·단계)이 표시되어 있는가 없다면 위험 새 미팅 요청이 오면 등급과 무관하게 먼저 ...

B2B 세일즈 · 조직설계 영업 몇 명 뽑아야 할까? 세그먼트별 인당 매출로 계산하는 법 2026년 9월 14일 · B2B 세일즈 조직설계 핵심 요약 영업 채용 인원은 "매출 목표 ÷ 세그먼트별 인당 매출 기준"으로 계산합니다. 세그먼트마다 인당 기준이 다르기 때문에, 전체 인원을 하나의 숫자로 뽑으면 대기업 담당은 부족하고 중소기업 담당은 과잉 채용되기 쉽습니다. 왜 영업 채용 인원은 감으로 정하면 위험한가 채용 계획을 세울 때 가장 흔한 실수는 "일단 급한 곳부터 뽑는다"는 접근입니다. 문의가 많고 대응이 밀리는 세그먼트에 인력을 우선 배치하다 보면, 정작 회사 매출의 큰 비중을 차지해야 할 세그먼트는 뒤로 밀립니다. 문제는 이 순서가 반대로 굳어진다는 점입니다. 대응이 급한 곳에 사람이 쌓이고, 전략적으로 중요한 곳은 만성적으로 인력 부족 상태가 됩니다. 채용 공고를 계속 올리는데도 조직의 매출 구조는 좀처럼 개선되지 않는 이유가 여기에 있습니다. 영업 인원 계산 공식 계산 방식은 단순합니다. 1 전체 매출 목표를 세그먼트별로 배분한다 (예: 대기업 60%, 중소기업 40%) 2 세그먼트별로 영업 1인당 감당 가능한 매출 기준을 정한다 3 세그먼트 매출 목표를 인당 기준으로 나누어 필요 인원을 산출한다 아래는 연간 100억 매출 목표를 가정했을 때, 인당 목표 수준에 따라 필요 인원이 어떻게 달라지는지 세 가지 시나리오로 비교한 표입니다. 실제 회사의 제품 단가, 영업 사이클, 시장 성숙도에 따라 숫자는 달라질 수 있으므로 구조를 이해하기 위한 가정 모델로 참고하시기 바랍니다. 시나리오 대기업 (60억) 중소기업 (40억) 보수적 (인당 목표 낮음) 7억 × 9명 4억 × 10...

  B2B 영업 · 팔지말고 설계하라 2026년 8월 30일 · B2B 영업조직 설계 핵심 요약 "매출이 급하니 영업사원부터 뽑자"는 접근은 초반엔 성과가 나는 것처럼 보이지만 오래 못 갑니다. 시장의 어느 구간에서, 어떤 방식으로 기회를 만들지를 먼저 정하는 것 — 이것이 Territory Plan입니다. 채용은 그 다음입니다. 자가진단 체크리스트와 함께 정리했습니다. 채용 공고부터 올리는 게 왜 문제일까요 스타트업에서 매출 압박이 시작되면 제일 먼저 나오는 결정이 있습니다. "영업사원을 뽑자." 틀린 결정은 아닙니다. 다만 순서가 틀렸습니다. 사람을 뽑아놓고 "이제 시장을 개척해 오세요"라고 말하는 조직을 여럿 봤습니다. 초반 몇 달은 각자 아는 인맥, 지인, 예전 회사 네트워크를 굴려서 그럭저럭 숫자가 나옵니다. 그런데 그 네트워크가 바닥나는 시점부터 문제가 시작됩니다. 다음에 어디를 두드려야 할지, 누구를 만나야 할지에 대한 합의된 기준이 조직 안에 없기 때문입니다. 게임에서 배운 순서 — 자원부터, 병력은 그 다음 저는 스타크래프트를 좋아합니다. 예전에 친구들과 래더 게임을 돌리던 시절, 초반에 무조건 저렴한 유닛을 빠르게 뽑아 밀어붙이는 전략을 즐겨 썼습니다. 이기는 판도 꽤 있었습니다. 문제는 그 다음이었습니다. 상대가 침착하게 자원을 확보하고 기술을 올린 뒤부터는 같은 전략으로 이길 수 있는 판이 급격히 줄었습니다. 돌아보면 이유는 단순했습니다. 저는 "얼마나 빨리 병력을 뽑을까"만 고민했고, 상대는 "어느 자원을 먼저 차지할까"부터 고민했습니다. 어디에 자원이 있는지, 가까운 곳을 먼저 먹을지 조금 멀어도 자원이 풍부한 곳을 먼저 노릴지를 정하는 게, 실은 병력을 몇 명 뽑느냐보다 승부에 훨씬 큰 영향을 줬습니다. B2B 영업조직도 똑같습니다. "몇 명을 뽑느냐"보다 먼저 답해야 할 질문은 "어디부터 공략할 것인가"입니다...

B2B 영업 · 세일즈 전략 B2B 영업 실수 자가진단: 딜이 조용히 죽는 신호와 복구 매뉴얼 2026년 8월 25일 · B2B 영업 · 팔지말고 설계하라 시리즈 (8) 확장판 핵심 요약 피해야 할 영업 실수가 무엇인지는 대부분 알고 있습니다. 진짜 문제는 지금 진행 중인 딜이 이미 그 상태에 빠졌는지를 스스로 판별하지 못한다는 데 있습니다. 이 글은 실수의 목록이 아니라 진단 문항 10개, 딜 단계별 발생 지점, 상황별 대응 문장, 그리고 이미 저질렀을 때의 4단계 복구 절차를 다룹니다. 실수를 아는 것과, 지금 실수 중인 걸 아는 것은 다르다 영업 교육에서 "경쟁사를 깎아내리지 마라", "지키지 못할 약속을 하지 마라"는 이야기는 수없이 반복됩니다. 그런데도 같은 문제가 현장에서 계속 재생산됩니다. 왜일까요. 실수는 저지르는 순간에 실수처럼 느껴지지 않기 때문입니다. 고객이 웃으며 고개를 끄덕이고, 미팅이 화기애애하게 마무리되고, 다음 일정까지 잡혔다면 그 자리에서 뭔가 어긋났다고 감지할 방법이 없습니다. 이상 징후는 3주쯤 뒤 회신이 끊길 때 드러납니다. 그 시점엔 이미 되돌리기 어려운 단계입니다. 그래서 필요한 건 외워야 할 목록이 아니라 계기판입니다. 딜이 정상인지 아닌지를 지금 확인할 수 있는 질문 세트 말입니다. 아래는 제가 파이프라인 리뷰를 할 때 실제로 짚어보는 항목들입니다. 10문항 자가진단: 이 딜의 신뢰 상태 점검 진행 중인 딜 하나를 떠올리고 답해보시기 바랍니다. 기억이 애매하면 그 자체가 신호입니다. 영역 점검 문항 해당 시 경쟁 언급 고객사가 현재 쓰는 솔루션을 누가 도입 결정했는지 아는가 모른다면 위험 경쟁 언급 최근 미팅에서 타사를 평가하는 형용사를 쓴 적이 있는가 있다면 위험 레퍼런스 언급한 고객사가 실제 운영 단계인지 최근 3개월 내 확인했는가 아니라면 ...

B2B SaaS · 파트너십 PDM PSM 뜻, 파트너 조직 역할과 KPI 완벽 정리 2026년 8월 10일 · B2B SaaS · 파트너십 핵심 요약 B2B 파트너 조직에는 PDM(Partner Development Manager), PSM(Partner Sales Manager), Partner SE, Partner Marketing이라는 네 가지 역할이 있습니다. 각각 관계 설계, 영업기회 클로징, 기술 검증, 마케팅 리드 생성을 담당하며 KPI도 서로 다릅니다. 조직이 작을 때는 한 사람이 겸직하지만, 파트너가 늘어나면 역할을 나누는 것이 효율적입니다. 명함에 적힌 PDM, PSM 이니셜이 헷갈리는 이유 명함을 건넬 때마다 PDM, PSM 역할을 설명해야 할 때가 있습니다. 명함에 적힌 이니셜만 보고는 감이 안 온다는 표정을 자주 마주칩니다. 필자도 처음 파트너십 업무를 시작했을 때 똑같았습니다. Partner SE, Partner Marketing, PDM, PSM. 모두 파트너와 관련된 일을 하는 것 같은데, 정확히 이해하는 데는 상당한 시간이 걸렸습니다. 이 역할들을 구분하지 못하면 미팅 때마다 엉뚱한 사람을 붙잡고 이야기하게 됩니다. 영업기회 진도가 안 나가는 이유가, 알고 보면 애초에 담당자를 잘못 찾아간 것이었던 경우도 적지 않습니다. 파트너 조직이 작을 때와 커졌을 때는 다르다 같은 파트너사 안에서도 어떤 사람은 기술을, 어떤 사람은 관계를, 어떤 사람은 숫자를 봅니다. 파트너 조직이 아직 작을 때는 이 모든 일을 한 사람이 다 맡게 됩니다. 하지만 조직이 커지고 파트너가 많아지면, 파트너와 관련된 중요 업무를 아래처럼 나누어 볼 수 있습니다. 각 역할이 영업기회의 단계마다 다른 시점에 등장한다는 점이 핵심입니다. 역할 핵심 업무 핵심 KPI PDM...